1. 敏捷项目管理
敏捷项目管理: 是一种能 快速适应环境变化 的管理方式，适用于 需求不清、产品模糊、频繁变更或风险较高 的项目。
敏捷项目管理 通过若干迭代周期，不断完善项目需求和范围，并交付最终产品。
敏捷方法 强调在最短时间内做最可能的事。
在整个项目的生命周期里，通过持续改善来增加项目功能，在每个迭代周期内，都制定详细的计划，但对整个项目则制定粗略计划。
在敏捷项目管理中，团队需要与客户密切合作。
1.1 敏捷教练
敏捷教练: 在敏捷管理中，敏捷教练的主要作用是对团队支持、留意团队状况、及时反馈意见、引导和教育团队
敏捷教练的工作包括:
保护团队不收干扰
关注结果
可视化 项目管理
高度协作、传承知识
开发与测试集中办公、测试提前介入
1.2 敏捷管理与传统管理
传统管理: 计划为纲、按部就班、严格执行、范围为先、确定边界
敏捷管理: 范围不断变化、快速响应价值、鼓励变化、持续改善、滚动式规划、近详远略
1.3 敏捷管理的适用范围
无法适用于简单的、混乱的问题时
需要反复循环、频繁调整时
需要持续不断地调整优先级时
需要定期更新、频繁交付时
1. ...
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启动
规划
执行
监控
收尾
相关方管理
1.识别相关方
2.规划相关方参与
3.管理相关方参与
4.监督相关方参与
1. 项目相关方管理
相关方 (干系人): 能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或成果的个人、小组或组织.
相关方管理: 识别能够影响项目或受项目影响的人员、团队或组织
制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行
2. 识别相关方
识别相关方: 定期识别项目相关方, 分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响
作用: 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注
本过程应根据需要在整个项目期间 定期 开展
本过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展
本过程需在必要时重复开展, 以识别新的相关方或重新评估现有相关方
2.1 工具与技术
问卷调查: 通过问卷/调查获取相关方信息、期望、诉求、影响等信息
头脑风暴: 项目团队通过头脑风暴、头脑写作来完成相关方信息的收集
相关方分析: 通过相关方分析会产生 相关方清单 和关于相关方的 各种信息
包括 在组织中的位置、在项目中的角色、 ...
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启动
规划
执行
监控
收尾
采购管理
1.规划采购管理
2.实施采购
3.控制采购
1. 项目采购管理
项目采购管理: 包括从外部采购或获取所需产品、服务或成果的过程
包括编制和管理协议所需的管理和控制过程, 如: 合同、订购单、协议备忘录等
2. 规划采购管理
规划采购管理: 记录项目采购决策、明确采购方法, 及识别潜在卖方的过程
作用: 确定是否从项目外部获取货物和服务, 以及如何获取
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
2.1 输入
在规划采购管理过程中, 需要商业文件(商业论证、效益管理计划)的相关信息来支持规划管理采购
规划采购过程可能涉及与内部组织、外部组织、市场、物价等相关的信息, 因此需要相关的事业环境因素
合同类型:
总价合同: 已明确定义需求, 不会出现 重大范围 变更, 买方更喜欢的合同类型
固定总价合同 (FFP): 价格固定, 范围变更才能改变
总价加激励费用合同 (FPIF): 成本 + 财务奖励, 设定上限
达成某个既定目标时, 给于相关的财务奖励
总价加经济价格调整合同 (FP-EPA): 长周期合 ...
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启动
规划风险管理
执行
监控风险
收尾
项目风险管理
1.规划风险管理 2.识别风险 3.实施定性风险分析 5.实施定量风险分析 6.规划风险应对
7.实施风险应对
8.监控风险
1. 项目风险管理
项目风险管理: 包括 规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监控风险 的过程
目标: 提高正面风险( 机会, 积极风险 )的影响; 降低负面风险( 威胁, 消极风险 )的影响
项目经理不是专业的风险管理专家, 所以影响和推动他人负责落实风险管理时很重要的工作之一
1.1 项目风险管理发展趋势和新兴实践
非事件类风险: 可能发生或不发生的不确定性事件的风险, 包含两种类型
变异性风险: 预测到了但没预测全, 则需要多模拟、多测试、多演练
模糊性风险: 不知道未来会发生什么, 则需要提高学习、增强认知、抵抗力
项目韧性: 为了提高项目应对风险的能力,需要提高项目的韧性
整合式风险管理: 项目可能存在于组织背景中,所以项目经理应该站在组织的角度看待风险管理
2. 规划风险管理
规划风险管理: 确定如何规划项目风险管理活动的过程 ...
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启动
规划
执行
监控
收尾
沟通管理
1.规划沟通管理
2.管理沟通
3.监控沟通
1. 项目沟通管理
项目沟通管理: 用有效的沟通方法, 确保项目干系人之间的信息传递和交流, 以满足项目需求和期望。
主要由 制定策略 及 落实策略 组成, 以确保项目干系人之间的信息传递和交流
沟通活动的分类:
内部: 针对 项目内部 的相关方
外部: 针对 外部的相关方, 如: 客户、供应商、政府、公众、其他项目等
正式: 以 报告、正式会议、相关方简报、演示的形式进行
非正式: 以 口头、书面、电子邮件、电话 等形式进行
层级沟通: 向上针对高层相关方, 向下针对团队成员, 横向针对同级相关方
2. 规划沟通管理
规划沟通管理: 确定项目干系人的沟通需求和期望, 以及如何满足这些需求和期望的过程
作用: 为及时向相关方提供消息, 引导相关方参与项目, 而编写书面沟通计划
本过程需要在整个项目期间定期开展
2.1 工具与技术
沟通需求分析: 通过分析相关方的需求, 确定沟通需求和期望
沟通渠道计算: $x = \frac {n * (n-1)} {2}$ ...
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启动
规划
执行
监控
收尾
资源管理
1.规划资源管理 2.估算活动资源
3.获取资源 4.建设团队 5.管理团队
6.控制资源
1. 资源管理
项目资源管理: 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程
作用: 以确保项目团队在适当的 时间 和 地点 使用 适当的资源
人力资源: 内部人力、外部人力
实物资源: 设备、材料、设施
2. 规划资源管理规划资源管理: 确定如何估算、获取、管理、使用和控制项目资源的过程
作用: 根据项目 类型和复杂程度, 确定适用的 资源管理办法和管理程度
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
2.1 工具与技术
数据表现: 任何形式都是要确保 每个工作表都有明确的责任人, 确保团队成员都清楚理解自己的 角色和职责
层级型: 可用于表示 高层级角色
文本型: 可用于表示 详细的角色描述
责任分配矩阵: 对明确花费角色和职责特别有用 - RACI 矩阵: 用于确定每个任务的 执行、决策、咨询、告知 - 确保任何一项任务 只有一个负责人 三种数据表现
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启动
规划
执行
监控
收尾
质量管理
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1.规划质量管理
2.管理质量
3.控制质量
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1. 项目质量管理概述项目质量管理: 把组织的质量政策应用于规划、管理、控制 项目和产品 的质量要求, 以满足相关方目标的过程
项目质量管理: 针对的是项目过程中 所涉及的活动, 适用于 所有领域 的项目, 于项目性质关系不大
产品质量管理: 针对的是项目生成的 具体可交付成果,与可交付成果的 性质和特性 密切相关,测量方法和技术需要结合具体的 可交付成果类型 来确定
1.1 质量与等级对比:
质量: 表示满足用户需求, 无明显缺陷
等级: 表示技术或工艺的复杂程度
1.2 精确与准确对比:
精确: 表示精密程度
准确: 表示期望与实际的接近程度, 是对正确性的评估
1.3 现代质量管理原则
质量是 符合要求 和 适合使用
反对 镀金
质量是 管理层 的责任, 85%
预防 胜于检查
规划 质量、管理 质量、控制 质量
持续改进, PDCA 循环、六西格玛、TQM
与供应商的互利合作, 着眼于 长期关系
1.4 五种质量管理水平
用户发现缺陷, 售后补救, ...
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启动
规划
执行
监控
收尾
成本管理
1.规划成本管理 2.估算成本 3.制定预算
4.控制成本
项目成本管理: 包含为使项目在批准的预算内完成, 而对成本进行 规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，以确保项目完成时不超过预算。
成本的专业术语:
可变成本: 随着项目的规模和范围的变化而变化的成本。
固定成本: 不随项目规模和范围的变化而变化的成本。
直接成本: 直属于项目工作的成本
间接成本: 与项目相关的, 但不直接属于项目工作的成本
沉没成本: 已经发生, 且无法收回的成本
敏捷项目成本管理: 在成本和进度相对固定的情况下, 功能的优先级和范围是可以变化的。
1. 规划成本管理规划成本管理: 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
作用: 在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
1.1 输出
成本管理计划: 描述如何规划、安排和控制项目成本的文件
成本管理计划一般 不做变更, 变更的时 成本管理基准
2. 估算成本
估算成本: 对完成项目工作所需资源成本进行 ...
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启动
规划
执行
监控
收尾
项目进度管理
1.规划进度管理 2.定义活动 3.排列活动顺序 4.估算活动持续时间 5.制定进度计划
1.控制进度
项目进度: 是关于如何有效按时完成所需要的过程
项目进度管理流程框架:
1.规划进度管理规划进度管理: 为 规划、编制、管理、执行和控制 项目进度而制定的 政策、程序、文档 的过程
作用: 为如何在整个项目过程中管理项目进度提供 指南和方向
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
1.1 ITTO
进度管理计划: 项目管理计划的组成部分, 为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动
不要包含: 项目进度模型制定、准进度、计量单位、组织程序链接、进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、进度计划的发布和迭代长度
进度管理计划一般不会修改,只作为参考
2.定义活动定义活动: 是识别和记录为完成项目可交付成果而采取的 具体行动 的过程
作用: 将工作包分解为活动, 作为的项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础
本过程需要在整个项目期间开展
2.1 ITTO
2.1.1 工具与技术
分解 ...
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启动
规划
执行
监控
收尾
5.项目范围管理
5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建 WBS
5.5 确认范围 5.6 控制范围
1. 项目范围管理
项目范围管理: 是确保项目包含了所有工作，且仅包含项目所有工作，以完成项目的目标。
管理项目范围: 主要在于 定义和控制 项目的工作内容，确保项目的目标能够得以实现。
范围管理是其他项目管理过程的基础，因为它定义了项目的工作内容，而其他过程则是在这个基础上进行的。
项目范围管理框架流程:
2. 规划范围管理
规划范围管理: 是为记录如何定义、确认和控制项目及产品范围,从而创建范围管理计划的过程
作用: 在整个项目期间如何管理范围提供指导, 有利于降低 范围蔓延 的风险
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
2.1 输出
范围管理计划: 描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围的文件,是项目管理计划的组成部分
包含: 范围确认、范围控制、范围基准等
是 定义范围、创建 WBS、确认范围、控制范围 的输入
需求管理计划: 描述如何分析、记录和管理需求的过程 ...
